Le comportement des P.M.E. face à l'euro

 
Parmi mes nombreuses manies, figure mon penchant pour les typologies. J'ai eu l'occasion de faire des dizaines de typologies d'entreprises pour des produits et des marchés les plus divers. Malgré la variété des situations, je me suis aperçu que je retombais toujours sur quatre ou cinq catégories qui se ressemblaient fort d’une étude à l’autre : on ne change pas la nature humaine et c'est elle qui, plus que tout autre facteur, influe sur le comportement, y compris dans le monde industriel (c'est en tout cas ma conviction propre, même si elle choque plus d'un ingénieur). Bien sûr, il y a toujours des particularités, des nuances, des subtilités propres à chaque marché.

Je n'ai pu m'empêcher de faire la même chose en ce qui concerne l'euro. J'ai tiré les conclusions qui suivent de l'observation d'une petite centaine d'entreprises. C'est un échantillon tout à fait satisfaisant pour ce genre d'exercice. Mais il présente un défaut. Dans les études auxquelles j'ai fait allusion ci-dessus, l'échantillon est aussi représentatif que possible de l'ensemble de la population étudiée. Ici, c'est plus le hasard des rencontres et des interventions qui a bâti cette population d'entreprises. Toutefois, les entreprises étant variées par leur taille et leur secteur d’activité, j’ai l’intuition que le biais n’est pas très fort.

TYPOLOGIE DES PME FACE A L’EURO

Toute typologie est, par nature, simplificatrice et réductrice. Celle présentée ici n’échappe pas à cette règle.

Je rajoute que l'analyse qui suit concerne les P.M.E. Des entreprises de plus grande taille peuvent s'y retrouver. A l'intérieur d'établissements et de filiales de grands groupes, il n’est pas rare que les responsables s'identifient à un fonctionnement de P.M.E. J'ai remarqué également que si les sièges ont bien avancé sur la mise en place de l'euro, " le terrain " est parfois démuni et sevré d'informations et de directives.

Parmi les questions que l'on peut se poser, figure celle de l'utilité d'une telle typologie. En ce qui concerne l’euro, je donnerai une seule illustration qui me parait démontrer une certaine faiblesse de la démarche de départ, sur un projet il est vrai difficile. Lorsqu’on examine la communication " institutionnelle " sous toutes ses formes, avec un certain recul (le regard du sémiologue par exemple), on constate que celle-ci s’est adressée principalement à une des quatre catégories que je présente plus loin, celle des offensifs. C’est une grande constante : les idéologues s’adressent naturellement au surhomme ou, plus simplement, aux forts de la classe. L’inconvénient est que leur message exclut les autres et que certains se réfugient près du radiateur en attendant la récréation.

J'ai distingué quatre types à travers deux critères :

- un critère relativement objectif : le centrage de la préoccupation euro : l'euro présente-t-il des enjeux fondamentaux de marché ou, peu exposée, l'entreprise sera-t-elle plutôt limitée à une adaptation interne (de son informatique, de sa comptabilité, ...) ?

Remarque : la première catégorie d'entreprises est également impliquée par le niveau interne; mais celui-ci est peu de choses à côté du premier facteur.

Il serait abusif de placer les entreprises ayant un marché européen dans la première catégorie et celles ayant un marché national dans la seconde. Certaines des premières ne ressentent aucune rupture avec l'introduction de l'euro mais une simplification. Il n'y a pas de modification de leur stratégie, si ce n'est une intensification de celle qu'elles ont déjà élaborée et qui leur a permis d'être un acteur du commerce européen. A l’inverse, certaines sociétés qui ont un marché local ou national sont sévèrement impliquées dans les données de marché. Et précisément parce qu'elles ont un marché local ou national et que cette dimension n'est plus de mise.

Pour juger de leur exposition à l’euro, les entreprises peuvent utiliser un tableau comme celui qui est présenté à la page suivante.

- un critère plus lié à l'attitude qui distingue ceux animés par le volontarisme, convaincus et opportunistes, et ceux qui ressentent l'euro comme s'imposant à eux, avec parfois une certaine violence, si c'est sur leur marché qu'il agit.
 
 
Typologie des P.M.E. / euro
Centrage de la préoccupation euro :
Attitude par
 
Externe 
(marché)
Interne (organisation)
rapport à l'euro
Registre .....
... des enjeux
... de l'adaptation
Volontarisme
... de la conviction
Offensifs
Constructeurs
Contrainte
... de la nécessité
Bousculés
Passifs
Je vais maintenant chercher à présenter ces quatre catégories à travers des exemples. Pour des raisons de confidentialité, j’ai déformé légèrement les cas réels sans rien altérer de la problématique qu’ils représentent.

LES OFFENSIFS

Les offensifs sont ceux qui prennent l’euro à bras le corps. Leur but est simple : prendre des parts de marché, gagner de nouveaux clients, augmenter leurs bénéfices et le plus vite possible, bref, faire du business.

Ici, en matière d’exemples, je n’irai pas très loin. Si je décrivais, même en transformant, ce qui se trame dans certaines entreprises européennes, si je dévoilais une partie des projets, voilà ce qui arriverait. Le lendemain de la parution de l’article, j’aurais devant ma porte un certain nombre de personnages au regard sombre, avec un regard haineux et cruel, et une corde très solide dans les mains. Comme je regretterais d’avoir provoqué les circonstances qui les amèneraient à un acte irréparable et qu’ils regretteraient, le lecteur comprendra que je m’abstienne.

Mais le même lecteur n’a pas manqué de voir l’âpreté qui règne dans les marchés exposés dès 1998, comme celui des marchés dérivés. Ni les grandes annonces faites par les Présidents de Banques européennes. Il a observé certaines campagnes tendant à donner à telle ou telle firme une image de modernisme à travers leur adhésion à l’euro.

 

ECHELLE DE COMPLEXITE DANS LE PASSAGE A L’EURO
 

 
Extrait de " Mettez votre entreprise à l’heure de l’euro " Jean-Louis Fèvre - Editions First

J’ajouterai une donnée, basée sur l’intuition et non sur une vérification statistique d’ailleurs quasi impossible à faire : les offensifs sont rares. Beaucoup plus nombreuses sont les entreprises qui suivent que celles qui précèdent, y compris parmi les plus performantes. Certaines entreprises, qui font des effets de manche, n’ont en fait rien changé de fondamental dans leur stratégie. L’euro accompagne, catalyse les énergies, accélère parfois. La plupart du temps, il se situe plus dans la continuité que dans la rupture ou même que dans le changement de vitesse.

Rien d’étonnant à cela : l’euro est un chantier complexe et, de plus, un chantier parmi d’autres. Ceux qui pourront en tirer un net profit sont, selon moi, des P.M.E. souples, innovantes, audacieuses qui joueront la rupture en exploitant les potentialités et, parfois, les failles de cette nouvelle zone euro.

Le spectacle commence en 1999 et il ne manquera pas de couleurs.

LES BOUSCULES

Je citerai 3 exemples.

Le premier est celui d’un groupe espagnol qui, au fil des années, a élargi ses zones d’activité : en Europe, dont la France et le Royaume-Uni, en Amérique Latine et, plus récemment, en Amérique du Nord. Les produits sont utilisés dans le bâtiment et l’industrie, aussi bien pour la fabrication que pour la maintenance. Certains sont intégrés dans d’autres produits, d’autres non. Ils sont de valeur unitaire faible ou moyenne. La gamme comprend à la fois des produits standard et des produits sur mesure. Dans ces métiers, les marges brutes sont élevées.

Pendant longtemps, ces produits étaient fabriqués d’une manière artisanale. Puis, l’industrialisation s’est imposée et le groupe a bien intégré cette nouvelle donne.

Le circuit de distribution est fort complexe. Un client français commande directement à l’Espagne qui le livre. Un second s’adresse également à l’Espagne et est livré par la filiale française. Un troisième passe par un revendeur qui, lui-même, a pour interlocuteur l’Espagne alors qu’un autre traite avec la France. Les clients directs de la filiale française n’en sont pas moins les plus importants.

La raison de cette complexité ? le groupe a procédé par croissance externe, rachetant des entreprises saines et respectant leur autonomie : elles ont gardé leurs clients, leurs méthodes (liées aux habitudes des clients variant d’un pays à l’autre) et ... leurs tarifs.

Cette stratégie a été payante si l’on se réfère à la rentabilité du groupe, même si on remarque un essoufflement dans les périodes de stagnation. Mais elle pose problème avec la venue de l’euro : les produits ont eu tendance à se standardiser et les différences de prix d’un pays à l’autre vont du simple au double. Le paysage concurrentiel s’est transformé également : à la vente bon enfant et relationnelle, certains préfèrent une vente par catalogue avec l’appui d’un call center. A travers cette organisation, pointe la menace d’une tarification européenne chez certains concurrents.

L’impact de l’euro sur cette entreprise est net : une remise à plat globale s’impose.

Le second cas est celui d’un distributeur dans le textile. La menace qu’il analyse est pesante : il se demande si demain ses clients ne vont pas s’adresser directement aux fournisseurs qu’il représente. C’est la justification de son rôle qui est en jeu : quel plus apporte-t-il ? est-il un intermédiaire au sens strict du terme ou a-t-il développé des services et une compétence qui le rendent indispensable ?

Le troisième cas est celui d’une société de V.P.C. (Vente Par Correspondance) spécialisée. Elle ne craint pas la concurrence en soi. De création relativement récente, elle a connu une réussite sur son marché national grâce à son sens de l’innovation marketing, une communication attrayante, des offres attractives, une politique d’achat judicieuse. Elle s’inquiète d’une concurrence de confrères européens qui bénéficient d’un taux de T.V.A. plus bas. Pire, un achat effectué par un particulier à l’étranger est fait H.T. C’est à lui ensuite d’acquitter la T.V.A. C’est une menace d’une concurrence déséquilibrée qui se profile. Cette société a donc mis en place un observatoire de la concurrence européenne et un plan tactique pour faire face aux différentes actions concurrentielles possibles.

LES CONSTRUCTEURS

Les constructeurs ont l’attitude suivante. Ils ont d’abord fait la revue des aspects stratégiques ou non. Ils ont constaté que l’euro ne modifie pas vraiment leur environnement direct. Ils sont donc orientés vers les adaptations de leur organisation interne avec la volonté d’en tirer le meilleur mix possible.

Les trois exemples que j’avance sont plutôt des cas. Ce qui caractérise ces sociétés n’est pas leur secteur d’activité mais leur attitude.

Un cas classique est celui de la société qui a remis à plat son système informatique. Elle l’a fait assez tôt pour être opérationnelle dans les délais. Elle en a profité pour moderniser son outillage et améliorer ses procédures.

Le second cas est celui d’un fabricant de chaussures. Confronté au problème de prix psychologique, il a mis face à face différentes hypothèses tarifaires et les aménagements techniques à la production. Ayant fait le choix de rester dans la même gamme de qualité, toutes les possibilités ont été passées en revue selon les multiples combinaisons possibles.

Le troisième est celui d’un distributeur appartenant à une grande chaîne. Une préoccupation majeure est celle du double affichage. Il étudie la possibilité de s’équiper d’un système d’étiquettes électroniques. C’est un investissement lourd. Il a mis en place un processus d’étude incluant l’analyse des besoins (quels autres besoins satisfait ce système ?) et des avantages, l’examen des offres, la consultation de commerçants ayant adopté un système semblable.

LES PASSIFS

C’est la catégorie qui reste quantitativement la plus importante. C’est le cas en premier lieu de celles qui ont un marché national ou local. Elles ont identifié grossièrement leurs besoins, recueilli quelques informations plus ou moins éparses. L’une des caractéristiques les plus courantes est que le Dirigeant a confié le projet à l’un de ses collaborateurs, assez souvent le comptable ou le financier.

L’entreprise est plutôt confiante dans sa capacité à passer le cap de l’euro. Elle réduit le problème à un changement de logiciels. Et elle ne doute guère qu’elle puisse compter sur son prestataire informatique et sur son expert-comptable. Ce problème informatique mérite à lui seul un développement pour cette catégorie. Je suis frappé par l’attachement des entreprises à leurs prestataires. Cette fidélité est très naturelle lorsque le prestataire a fait la preuve de sa compétence, et c’est le cas le plus fréquent. Mais lorsqu’il donne des signes de faiblesse pour une raison ou une autre, il est difficile de s’en séparer. Pour des raisons diverses.

La qualité relationnelle est importante mais elle ne me semble pas la raison principale. Celle-ci est plutôt une certaine crainte de l’inconnu, un manque de maîtrise dans un outil, non dans son utilisation quotidienne, mais lorsqu’on est au niveau de la conception ou de sa redéfinition.

Ce problème existe dans des entreprises n’ayant pas d’informaticiens, donc souvent des structures d’encadrement assez réduites. Le patron de l’entreprise est peu enclin à se pencher sur le dossier.

Or l’euro nécessite une démarche originale. Le cahier des charges de l’entreprise comprend deux volets. Le premier est constitué des besoins de l’entreprise par rapport à l’usage qu’elle fait de l’informatique : c’est la continuité puisque ces besoins sont actuellement satisfaits. Les aménagements à apporter correspondant aux évolutions, constituent un prolongement de la situation actuelle. L’euro, en revanche, constitue une rupture : c’est le second volet et celui-ci n’est quasi jamais intégré par les " passifs ". Il s’agit de vérifier que les produits dont ils disposeront à partir du 1er janvier 1999, auront les fonctionnalités euro (voir le tableau ci-dessous). Ils font confiance à leurs prestataires et à leurs éditeurs de logiciels de gestion. Ceux-ci leur donnent des indications plus ou moins précises, c’est à dire plus ou moins floues. Certains avouent qu’ils ne seront pas prêts pour tout le monde. Prêts, d’autres le seront, ceux qui ont travaillé le sujet depuis 1997 et souvent bien avant.

Certaines entreprises pourront attendre que les choses rentrent dans l’ordre et pallieront sans grand dommage à ce décalage; d’autres subiront des perturbations dans leur fonctionnement.

EN CONCLUSION

Les deux termes qui sont associés le plus souvent à l’euro vu sous l’angle de l’entreprise sont " stratégie " et " aventure ". Le premier, je ne sais pas pourquoi m’évoque irrésistiblement une revue aux Folies-Bergères : " stratégie, stratégie " et hop, en avant la gambette droite; " stratégie, stratégie " et en avant la gambette gauche. Quant à l’aventure, elle nous dresse notre double horizon de risque et d’excitation.

La mise en place de l’euro est passée par plusieurs phases, celle de l’ébauche, celle de la consolidation de la charpente qui a fini par balayer les incertitudes sur la date de la première. Nous en sommes au stade de la préparation des acteurs. Certains connaissent tout leur répertoire et leurs effets de scène, bon nombre sont en répétition, d’autres cherchent quels rôles ils devront jouer, d’autres encore, de plus en plus rares, ne savent pas qu’ils ont été embauchés dans la Compagnie. Le premier janvier 1999, le rideau va se lever et la vérité commencera de se révéler.
 

 
Critères de fonctionnalité des logiciels
 
 
Nous prévoyons de vérifier :  oui/non/à voir
  • Conversion des montants :  
  • q q q
  • Utilisation de l’euro comme devise pivot : 
  • q q q
  • Prise en compte et restitution du nombre de décimales voulues : 
  • q q q
  • Cotation des devises au certain : 
  • q q q
  • Gestion des arrondis : 
  • q q q
  • Gestion des écarts : 
  • q q q
  • Conservation des différents montants intermédiaires : 
  • q q q
  • Modification ou construction de libellés : 
  • q q q
  • Gestion des règlements et lettrage : 
  • q q q
  • Edition en monnaie nationale et euros : 
  • q q q
  • Edition de " cases " euros : 
  • q q q
  • Introduction du sigle de l’euro : 
  • q q q
  • Reconstitution des historiques : 
  • q q q
  • Outils d’aide : 
  • q q q
    Observations :

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Extrait de " Mettez votre entreprise à l’heure de l’euro " Jean-Louis Fèvre - Editions First


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